Media

Home / Media / ЦИФРОВИЗАЦИЯ НЕФТЕГАЗОХИМИЧЕСКИХ КОМПАНИЙ. ОПЫТ СИБУРA

ЦИФРОВИЗАЦИЯ НЕФТЕГАЗОХИМИЧЕСКИХ КОМПАНИЙ. ОПЫТ СИБУРA


алиса-мельникова

СИБУР – официальный партнер конференции по операционной эффективности Op-Ex Russia & CIS 2021. В рамках подготовки к мероприятию нам удалось пообщаться с директором по цифровым и информационным технологиям СИБУРа Алисой Мельниковой и узнать о ходе цифровой трансформации процессов на нефтегазохимическом гиганте.

Почему цифровизация имеет важное значение для нефтехимической промышленности, в частности, для СИБУРа? Какие основные направления цифровой трансформации для себя определила компания?

Главное преимущество для нефтехимической и любой другой отрасли, которое дает цифровизация, — это высокие экономические эффекты за счет повышения скорости и производительности работы организации. Если говорить про специфику нефтехимической отрасли, в которой, помимо людей, работают еще производственные установки, — это улучшение производственных показателей, то есть повышение выхода готовой продукции, снижение расхода сырья и электроэнергии, снижение количество внеплановых остановов. За счет чего? Во-первых, это инструменты цифровизации процессов, которые ускоряют работу и исключают лишние ручные операции. Во-вторых, это новые способы принятия решений на основе данных в процессах управления технологическими режимами, обслуживанием и ремонтами производственных установок, а также в процессах управления цепочкой поставок, логистики, продаж и других процессах работы компании. Если принятие решения становится быстрее, а сами решения — качественнее, это всегда дает рост эффективности работы предприятий в целом. Поэтому для СИБУРа цифровая трансформация — это существенный дополнительный рычаг повышения эффективности своей работы. Мы оцениваем размер достигнутых эффектов на сегодняшний день от программ цифровой трансформации в 8 млрд. рублей к 2020 году. Надо отметить, что этот результат достигнут не только за счет цифровых инструментов, а благодаря радикальному изменению производственных и бизнес-процессов. Цифровой инструмент сам по себе не даст эффекта, если не изменить процесс работы людей, в котором операции будут совершаться по-другому с применением новых инструментов. А иногда нужно просто изменить подход к работе, даже без создания нового цифрового решения, чтобы достичь эффекта от оптимизации процесса. Полученный эффект в 8 миллиардов — это примерно на 50% — организационные мероприятия и другие 50% — цифровые инструменты. До 2025 года у нас уже есть подготовленный план новых инициатив с ожидаемым эффектом около 60 млрд. рублей. Расчет построен не на экстраполяции, а на конкретных инициативах, прописанных у нас в плане. Мы этих цифр, возможно, достигнем быстрее, потому что по мере реализации запланированного портфеля проектов будут появляться новые инициативы.

Мы — коммерческая компания: у нас должна быть качественная продукция по низкой стоимости, поставляемая в минимальные сроки. А цифровая трансформация – один из механизмов достижения этих целей, который помогает быстрее их добиться и получить больший эффект.

Буквально вчера на вашем сайте было опубликовано интервью М.Ю. Карисалова, который говорил, что у вас уровень автоматизации процессов уже 80-90%, но вы планируете доводить его до максимума — практически 100%, и что цифровизация — это не отдельный процесс в вашей компании, а он «зашит» во все операционные процессы. Какие основные направления цифровой трансформации вы для себя определили?

Направления определяются теми задачами, о которых я упомянула в ответе на первый вопрос. Поэтому мы строим программы цифровизации не от технологий, а от ожидаемых эффектов от оптимизации сквозных бизнес-процессов компании. Наш реестр процессов описывает, сквозные цепочки создания ценностей. Направления цифровой трансформации – это, прежде всего, оптимизация и цифровизация ключевых бизнес-процессов нашей компании. В их число входят производственные процессы, — логистика, управление цепочкой поставок и продажи. Само собой, этим список не ограничивается. Можно добавить еще один процесс — взаимодействие сотрудников с компанией. Люди — наш основной капитал, главная ценность компании. Взаимодействие между сотрудниками и компанией — это не только о возможностях обучения, развития и профессионального роста. Это еще комфорт, удобство повседневной работы сотрудников через цифровое рабочее место и доступность цифровых сервисов внутри компании.

Именно эти инициативы и помогают вам уже много лет признаваться одним из лучших работодателей отрасли в стране?

На самом деле, мы еще не все сделали. Программу начали не в этом году, а раньше, но все основное впереди. Те, кто были лучшими работодателями в прошлом, не обязательно будут ими и в будущем. Здесь тоже нужно очень сильно развиваться.

Какие изменения за последние несколько лет вы наблюдали в России в отношении внедрения инструментов цифровизации?

То изменение, о котором я могу сказать, касается не только России, поскольку внедрение цифровых технологий – это не то, что носит страновую специфику. Основное изменение заключается в том, что раньше планировали преимущественно от возможностей той или иной технологии, а сейчас выбирают технологии, исходя из целей компании по достижению эффектов на развитие своего бизнеса. Внедрение инноваций может происходить двумя путями: либо market pull [подход «от рынка», рыночный спрос], либо technology push [подход «от технологий»], то есть либо кто-то придумывает, как закрыть при помощи цифровой технологии потребности рынка, либо кто-то придумывает новую технологию и дальше начинает примерять, как это может помочь и какому бизнесу. Мне кажется, что перекос в сторону technology push, который имел место на ранних стадиях цифровизации в большинстве компаний, сменился теперь на market pull. Правильно не упускать из поля зрения и то, и другое, не должно быть дисбаланса. Сейчас компании держат в фокусе бизнес-задачи и не стремятся пилотировать все, что пилотируется, только чтобы не упустить новшество. Наверное, не стоит бояться в каких-то вопросах быть не новатором, а ранним последователем или даже ранним большинством. В определенных случаях имеет смысл идти вперед и завоевывать конкурентное преимущество, а где-то надо подождать, пока другие совершат свои ошибки, скорректируют свою технологию — и тогда уже ей воспользоваться.

Р.Г. Галиахметов говорил, что сначала в СИБУРе был период, когда вы пробовали все лучшие передовые решения на рынке, то есть у вас был этап накопления информации. В 2019 году, по его словам, вы перешли к стадии выбора лучших инструментов из представленных, переосмысления: что-то прижилось, а что-то вам не подошло.

Да, это так, и мы не считаем это ошибкой. Когда любая компания только начинает цифровизацию, у нее никакого внутреннего спроса на цифровые инструменты быть не может, потому что люди, которые еще не обрели цифровую грамотность, не успели поработать в таких проектах, вряд ли могут сгенерировать спрос на них. Поэтому первый шаг, который позволяет стимулировать эту программу, — проанализировать участки, где очевидно можно получить пользу за счет цифровых инструментов, на этих местах создать наборы цифровых инструментов, компетенций и протестировать. В этот момент какие-то продукты могут отсеяться, другие — законсервироваться, прочие, наоборот, идут в тираж и признаются успешными. И люди за это время обучаются, и уже рождается «аппетит». И они уже могут сами сказать, что они видят в качестве следующего шага и какие у них есть новые инициативы. Эту точку мы прошли в 2019 году.

Существуют ли все же какие-то различия в подходах к внедрению цифровых проектов в России и за рубежом?

Мне кажется, что это разница не в подходах, а во многом в рынке труда. В России исторически IT-специалисты проходили отличную подготовку. У нас много сильных ВУЗов, обучающих по этой специальности, и много желающих обучаться. И то, что в нашей стране много талантливых людей, которые способны работать в сфере цифровизации, — наше большое преимущество по отношению к тем странам, где этого изначально не было. У нас огромный потенциал. Мы можем по какой-то причине начать позже, многие инновационные проекты стартуют первыми не у нас, а, например, в Калифорнии, но российские специалисты потом быстро догоняют и даже перегоняют. Вот «догнать и перегнать» — это наше, российское. Мы вначале можем что-то «проспать», зато потом делаем все и даже то, чего от нас никто не ждал.

Какие важные уроки компания СИБУР вынесла для себя за 2020 году? Что вы могли бы посоветовать своим коллегам на будущее, учитывая свой опыт?

С одной стороны, все технологии, которые подготовили нас к этим новым условиям, мы внедрили раньше, в этом смысле «корона-кризис» не застал нас врасплох. С другой стороны, он даже помог решить проблемы приживаемости цифровых продуктов, поднять уровень цифровой грамотности сотрудников и развить способность быстро начинать применять в работе новые технологические инструменты. В 2019 году у нас часто звучало слово «приживаемость», как проблемная зона. В 2020 году прижилось все, что было до этого создано, потому что других вариантов работы, кроме как с применением новых цифровых инструментов, во многих процессах не стало. Например, мы создали платформу дополненной реальности, которая позволяет проводить удаленные консультации по сложным технологическим вопросам для производства. Иногда требуется привлечь специалиста для решения вопроса из другого города или из другой страны для диагностики сложных проблем работы оборудования. До 2020 года мы мучительно доказывали потенциальные эффекты от применения данной технологии, и многие не понимали, почему нельзя съездить в командировку и будут ли люди отказываться от командировок, заменяя их онлайн-консультацией. Относились с недоверием: а точно ли сохранится то же качество работы? От командировок отказывались неохотно. А потом, когда командировки в принципе прекратились, AR-платформа осталась единственным способом консультаций, и тут продукт расцвел. А теперь в командировки можно ездить — но зачем? Продукт уже используется. Таких примеров много.

Что касается уроков, то основная проблема была не в отсутствии каких-либо технологий для работы, а в отсутствии контактов между людьми, в утраченных или непостроенных контактах. Это не про рабочие совещания, а про возможности адаптации, развития и наставничества, понимания настроя и проблем взаимодействия в командах и у каждого человека в отдельности. Особенно сложно проходила адаптация новых сотрудников на удаленке. Люди в этот период, очевидно, чувствовали себя хуже, чем если бы всего этого не было. Поэтому главный урок — это необходимость развития современных коммуникационных и HR-технологий в широком понимании и повышение приоритетов всех проектов, связанных с заботой о людях, которые трудятся в нашей компании.


Если вы хотели бы узнать больше о цифровой трансформации компании СИБУР, регистрируйтесь на конференцию по операционной эффективности в нефтяной, газовой и нефтегазохимической промышленности – Op-Ex Russia & CIS 2021, где у вас будет возможность лично пообщаться с представителями компании.


EURO PETROLEUM CONSULTANTS logo Euro Petroleum Consultants ведущая независимая консалтинговая компания с международным опытом работ в нефтегазовой и нефтехимической отраслях. Мы организуем конференции для нефтегазового и нефтехимического секторов с 1999 года.